發(fā)布日期：2017-07-07

近期進行公司組織結構的調整，更加清晰化成本中心和利潤中心的劃分。相對于全員銷售的野蠻生長模式，我希望春雨的某些部門的目標明確為“不用做銷售，專注做高質量的產(chǎn)品和服務”，比如技術產(chǎn)品部門，內(nèi)容生產(chǎn)部門等。相信這樣的改革對由野蠻生長向成熟運營階段轉型的組織需要經(jīng)歷適應期，為了加速大家對變革必要性的理解，我把主要思路寫下來以供參照。

成本中心的定義

根據(jù)百度百科，成本中心（cost center）或稱費用中心（expense center）。指歸集和分配費用的單位。工業(yè)企業(yè)為了劃分所屬各生產(chǎn)部門成本計算和成本控制的職責范圍，通常設立若干個成本中心。 成本中心只控制成本，無控制銷售收入的職責。

互聯(lián)網(wǎng)公司的早期創(chuàng)業(yè)階段，活下來是關鍵目標，大多采用全員營銷的方式，能賺到錢就是英雄。但是，當企業(yè)做到一定規(guī)模，一定要借鑒其他行業(yè)成熟的管理思路，注意內(nèi)部的分工。全員營銷能打贏大量小的戰(zhàn)斗，但贏得不了整個戰(zhàn)爭。贏得戰(zhàn)爭需要系統(tǒng)的組織能力配合，這其中就要明確，哪些人應該出去攻城略地，哪些人應該以工匠精神把東西做好。

全員營銷的弊端

銷售體系混亂。由于公司所處大健康產(chǎn)業(yè)相對垂直，B端市場的目標企業(yè)相對明確，如果不加以規(guī)范，很容易形成多個團隊同時對一家企業(yè)進行銷售的局面。更惡劣的是如果銷售內(nèi)容趨同，但各團隊對成本和利潤率掌握不一，相互殺價。本來應交叉協(xié)同的火力變成了對射內(nèi)耗的火力。

管理精力分散。某些部門本應將全部的精力放在產(chǎn)品和技術的打磨上。但為了獲得收入，招聘銷售人員和其他部門重疊，將有限的精力和資源分散到客戶關系建立上。某些崗位更適合一些內(nèi)秀且有工匠精神的團隊，但為了生存，不得不做自己不擅長的事情，和崗位性質不相符的事情。這是對公司資源的極大浪費。

小單無數(shù)，大單難成。面向B端市場，如果全員營銷，最好的結果大多是小單無數(shù)，但難成大單。公司資源無法形成合力，構建起更加有價值，有生命力的企業(yè)級解決方案，只能做一些部門級甚至個人級的小產(chǎn)品。觀察同業(yè)同類企業(yè)的銷售結構，一個是幾百個幾十萬的生意，另一個是幾個幾千萬的生意，后者的生命力一般會更強。

對成本中心的要求

業(yè)務專業(yè)化。在本領域做出來的技術產(chǎn)品、內(nèi)容產(chǎn)品和服務一定達到極高的水準。能夠保持業(yè)內(nèi)第一流的水平，與國際最優(yōu)秀的品類進行對標。一定要給前線銷售團隊充足的子彈和明確的價值主張，讓銷售帶著驕傲和尊嚴去賣。而不是求爺爺告奶奶，甚至違法的手段賣。

流程標準化。一定要建立標準化的流程體系，將個人能力轉化為團隊組織的能力。建立精益化生產(chǎn)和管理的體系，在保證質量的前提下控制成本，消滅冗余環(huán)節(jié)，加速產(chǎn)品和服務交付速度。

服務目錄化。能夠標準化自己的產(chǎn)品，并提供每個產(chǎn)品/服務明確的價值主張，清晰的定義，交付方法，報價體系。并且把產(chǎn)品和服務的knowhow賦能給銷售團隊，知道自己在賣什么，能夠讓他們經(jīng)歷短期培訓后就能清晰地把這些產(chǎn)品特性傳遞給客戶。能夠在銷售完成后，交付啟動時清楚的知道資源在哪里，如何驅動成本中心團隊進行交付。

KPI體現(xiàn)其價值。在野蠻生長階段，我們要求每個小團隊的KPI體系中都有銷售額度的要求，這個額度是為了養(yǎng)活自己的目標而設定的。在明確了成本中心定位后，KPI也要進行相應的調整，更加強調質量和服務水平，直接的體現(xiàn)就是內(nèi)外部客戶的滿意度，按時間、以計劃內(nèi)資源和成本交付的結果等等。

成本中心可能引發(fā)的弊端及應對措施

當然，沒有完美的政策，所有的主張都是雙刃劍，強調成本中心化也會帶來另外的問題，包括：1. 不再關注成本，運行費用攀升。2. 遠離市場，失去對需求的敏感度，等等。團隊內(nèi)也要持續(xù)警戒這些問題的發(fā)生，并想出、調整應對策略。

來源：張琨隨筆